Версия для печати
Вернуться к списку

ДОЛЖНЫ ЛИ ФИЗИКИ ВЛАДЕТЬ МАРКЕТИНГОМ?

Среди выпускников Новосибирского государственного университета – множество ученых с мировым именем, успешных специалистов – около 500 новосибирцев работают в одном только Microsoft – но вы не найдете НГУ среди лидеров мировых университетских рейтингов. Это значит, что НГУ малозаметен на академической карте мира: выпускников знают, а Alma mater – нет. Впрочем, малозаметен не один только Новосибирск: российские университеты не умеют выстраивать маркетинговые коммуникации в сфере науки, не знают как формировать университетские бренды: светила науки есть, а брендов нет. Для чего нужен университетский бренд? Для того, чтобы привлекать в кампус самых сильных профессоров и студентов со всего мира и концентрироваться силы на самых перспективных направлениях развития науки.

В 2013 году Министерство образования и науки России провело конкурс на распределение средств для повышения конкурентоспособности российских университетов. В состязании приняло участие 54 вуза, победителями стали 15 университетов. Среди них Новосибирский государственный университет, Высшая школа экономики, МФТИ, Дальневосточный федеральный университет, МИСиС, МИФИ и другие. В 2013 году для финансирования проектов университетов-победителей было выделено 9,5 млрд рублей, в 2014 – 10,5 млрд. Неофициально это программа называется «5/100» – имеется в виду, что одним из ее результатов станет вхождение к 2020 году пяти российских университетов в топ-100 мировых рейтингов вузов. О том, как реализует свой проект Новосибирский государственный университет, E-xecutive.ru рассказывает ректор НГУ, доктор физико-математических наук Михаил Федорук.

E-xecutive.ru:У вас есть «бизнес-план» по вхождению в топ-100 мировых рейтингов?

Михаил Федорук: Есть дорожная карта, в создании которой принимали участие специалисты Агентства стратегических инициатив, бизнес-школы «Сколково», компании Ernst&Young. Финальный вариант документа готовили сотрудники Новосибирского университета и Сибирского отделения Академии наук России. Мы приступили к разработке плана в сентябре 2012 года и представили его в Министерство образования и науки в июле 2013 года.

E-xecutive.ru: Какова структура документа, который вы готовили с 2012 года?

М.Ф.: Там есть введение, SWOT-анализ и собственно дорожная карта – план мероприятий, который будет трансформироваться.

E-xecutive.ru: Как вы сформулировали цели проекта?

М.Ф.: Они были сформулированы в терминах, заданных Министерством образования и науки РФ: нам предстоит добиться существенных перемен в таких областях, как разработка передовых образовательных программ, отбор талантливой молодежи, концентрация усилий на прорывных направлениях, международная заметность университета, эффективное управление программой, новый имидж университета. KPI проекта будут уточняться.

E-xecutive.ru: Каков объем финансирования проекта?

М.Ф.: Мы оцениваем, что для реализации программы необходимо 12 млрд рублей из госбюджета и 6,5 млрд рублей собственных средств до 2020 года. В 2013 году мы получили около 592 млн рублей и 750 млн рублей – в 2014 году. Что будет в 2015 году, пока не очень понятно, объемы финансирования будут уточняться по итогам выполнения дорожной карты. В последующие годы уровень финансирования для участников программы не превышает 1,5 млрд рублей в год. Понятно, что если умножить эти 1,5 млрд рублей на шесть лет, запланированной нами суммы не получится. Тем не менее, университет должен развиваться, должен качественно обновляться и подойти к 2020 году с гораздо лучшими наукометрическими показателями, чем сейчас, вне зависимости от того, как будет финансироваться эта программа.

E-xecutive.ru: Министерство согласилось с вашими финансовыми планами?

М.Ф.: Это зависит от того, насколько успешно будет идти проект. Министр образования и науки РФ неоднократно подчеркивал, что данная программа – «игра на выбывание»: на финише останутся только те университеты, которые действительно продемонстрируют продвижение в рейтингах.

E-xecutive.ru: На что будут потрачены эти деньги?

М.Ф.: На финансирование шести направлений – стратегических инициатив – которые я назвал. В том числе те деньги, которые мы уже израсходовали, были направлены на концентрацию усилий на прорывных направлениях –открытие совместных лабораторий с институтами Новосибирского научного цента и отбор талантливой молодежи, развитие передовых образовательных программ. Часть средств была направлена на поддержку Физико-математической школы НГУ, в которой сейчас обучается около 500 школьников.

E-xecutive.ru: Какое из шести направлений финансируется в приоритетном порядке?

М.Ф.: Порядка 35-40% от выделяемой субсидии предполагается истратить на поддержку научных исследований в прорывных направлениях.

E-xecutive.ru: Насколько интегрированы университет и институты Сибирского отделения Академии наук России?

М.Ф.: Новосибирский университет (на снимке.- E-xecutive.ru) был создан как база подготовки кадров для институтов Сибирского отделения Академии наук. В западном понимании это и есть университет: вуз плюс исследовательские институты. 80% преподавателей университета – научные сотрудники институтов Академии. 85 из 119 выпускающих кафедр Новосибирского университета находятся на территории институтов Сибирского отделения РАН. У нас более 26 базовых институтов.

E-xecutive.ru: Какое место занимает Новосибирский университет в университетских рейтингах?

М.Ф.: Рейтинг университета растет. Почти во всех международных рейтингах НГУ занимает почетное третье место среди российских вузов, уступая МГУ и СПбГУ. Впервые в истории России три российских вуза вошли в Топ-500 последнего (2014 г.) рейтинга Webometrics – МГУ, НГУ и СПбГУ. МГУ находится на 122 месте, мы на 486 месте, Санкт-Петербургский университет – на 492. В рейтинге стран БРИКС по версии QS мы являемся третьим российским вузом, продвинулись на 4 позиции по сравнению 2013 годом и входим в топ-20 этого рейтинга – на 18 месте, МГУ – на 3, СПбГУ – 12.

Еще один очень важный рейтинг, в котором университет успешно выступил, это рейтинг стран СНГ и Балтии. Мы находились на 6 месте после пяти столичных вузов: Московского, Санкт-Петербургского, Киевского, Белорусского и Вильнюсского университетов.

В российских рейтингах НГУ, как правило, входит в первую десятку лучших вузов страны: в каких-то рейтингах выше, где-то ниже. Все зависит от критериев рейтинга. Так, согласно рейтингу Высшей школы экономики, мы находимся на третьем месте среди классических университетов по среднему баллу ЕГЭ зачисленных абитуриентов после Москвы и Санкт-Петербурга. Средний показатель ЕГЭ в Новосибирском университете в 2014 года –79 баллов за один экзамен (не считая победителей олимпиад), это хороший результат. Если наш проект будет успешно реализован, это отразится на таком индикаторе как ЕГЭ: проходной балл будет расти.

E-xecutive.ru: Предусматривает ли проект софинансирование?

Да, причем, не обязательно в формате привлечения внебюджетных средств через хозяйственные договоры, но также в формате грантов, стипендий для студентов и т.д.

E-xecutive.ru: Каков объем софинансирования?

М.Ф.: К 2020 году объем внебюджетного финансирования должен составить порядка 40%.

E-xecutive.ru: Какие компании помогают университету в реализации проекта?

М.Ф.: Разные и в разном формате. Например, компания Acronis, руководителя которой, предпринимателя Сергея Белоусова мы пригласили в наблюдательный совет университета, помогает НГУ выстроить менеджмент проекта, о котором мы говорим. В Новосибирске есть большой Технопарк, в компаниях которого 80% персонала – выпускники университета. Резиденты технопарка зачастую финансируют студенческие стипендии. С НГУ сотрудничают сибирские резиденты, такие как «Центр финансовых технологий», и международные бренды – Intel, BP, Schlumberger… Мы рассчитываем, что круг этих компаний будет расширяться.

E-xecutive.ru: Какие мотивы движут компаниями?

М.Ф.: Как правило, им интересна более точная, адресная специализация выпускников: студенты приобщаются к их разработкам еще в стенах университета. Особенно это актуально для сектора высоких технологий: в Новосибирске около 250 софтверных фирм. К нашим выпускникам проявляют интерес и московские компании, например, Parallels, с которой мы обсуждаем перспективу создания кафедры.

E-xecutive.ru: Сколько выпускников университета идет в науку и сколько – в корпоративный сектор?

М.Ф.: Новосибирский университет – очень небольшой, в нем обучается около 6 тыс. студентов. Кстати, я считаю, что небольшие размеры вуза – это его преимущество. Мы ежегодно выпускаем свыше 1000 магистров, из которых примерно треть идет в науку, остальные – в компании, бизнес-структуры и т.д.

E-xecutive.ru: Какие риски вы указали в вашей дорожной карте? Указан ли там, например, риск ухудшения международного положения России?

М.Ф.: Страновые риски, безусловно, распространяются на наш проект. Помимо этого, проект очень чувствителен к другим рискам, свойственным отрасли, в которой мы находимся – науке. Я имею в виду, что реформа Академии наук вызывает множество вопросов, ответы на которые пока не найдены.

E-xecutive.ru: Ваш проект направлен на системные изменения, тогда как жизнь российского университета регулируется сотнями действующих регламентов. Изменения неминуемо придут в противоречие с регламентами. Ваши действия?

М.Ф.: Я думаю, что университетам надо предоставлять большую автономию, хотя бы в рамках пилотного проекта, в рамках эксперимента. Высшая школа экономики готовит предложения по этому вопросу, и мы, безусловно, поддерживаем эту инициативу наших коллег.

E-xecutive.ru: Насколько профессора университета готовы к нововведениям, например, к появлению весьма жестких инструментов, таких как рейтинг преподавателей?

М.Ф.: Думаю, что готовы не все. В этой сфере нам необходим корпоративный опыт, мы полагаем, что наблюдательный совет НГУ, где немало опытных руководителей, поможет выстроить систему управления персоналом. Я говорю об этом с уверенностью, потому что знаю, какой международный опыт есть, например, у главы Acronis Сергея Белоусова. Нам нужно выстроить систему управления персоналом, учитывающую особенности университета, которая включала бы методики рейтингования профессоров с учетом их публикационной активности в ведущих научных журналах. Кроме того, система должна способствовать привлечению в университет наиболее активных людей, работающих в науке, в том числе молодых.

E-xecutive.ru: При таком подходе неизбежен конфликт консервативно настроенных профессоров с HR-специалистами: «Мы хотим жить на ином материальном уровне, но по советским правилам»…

М.Ф.: Да, такая точка зрения существует среди ряда сотрудников НГУ, потому что зарплаты в университете не очень большие. Средняя медианная доцента, работающего на полную ставку, чуть больше 30 тыс. рублей в месяц, у профессора – 35 тыс. Причем, это даже не зарплата, а общий доход, который складывается из многих параметров.

E-xecutive.ru: Как эти доходы соотносятся со средней зарплатой по Новосибирску?

М.Ф.: В университете доходы немного выше. Средняя зарплата в Новосибирске 25-26 тыс. Но надо понимать специфику университета: 80% преподавателей, как я уже сказал, совместители, которые основную часть зарплаты получают в институтах Новосибирского научного центра.

E-xecutive.ru: Вы строите «партию реформ», которая будет поддерживать ваши начинания в университете?

М.Ф.: Я ее, безусловно, строю. На первом этапе я привлек тех, кого знаю лично – активных, молодых, талантливых ребят из институтов Новосибирского научного центра, в частности, из Института ядерной физики, Института физики полупроводников, Института катализа… Так образовалась команда, которая называется проектным офисом, сопровождает стратегические инициативы и управляет проектом.

E-xecutive.ru: Сколько человек в этой команде?

М.Ф.: Около 15. Математики, физики, химики, биологи, геологи, филологи, экономисты. Представлен весь спектр наук, которые существуют в Академгородке.

E-xecutive.ru: Как структурирована эта команда?

М.Ф.: Есть менеджер проектного офиса, проректор по внешним связям Алексей Окунев, есть администратор проектного офиса, руководители перечисленных стратегических инициатив. Заседания проектного офиса проходят два раза в неделю, обсуждаются научные проекты, которые предлагаются факультетами, сотрудниками университета. Процедура такая: проекты сначала рассматривает офис, затем они направляются на экспертизу и, в зависимости от ее результатов получает или не получает бюджет. На начальном этапе мы рассмотрели множество мелких проектов и перед тем как перейти к крупным пилотным проектам, имеющим международное значение, хотели бы скорректировать настройки этого процесса, в этом нам также интересен опыт компании Acronis.

E-xecutive.ru: Какой юридический статус имеет проектная команда?

М.Ф.: Это исполнительный орган, решения которого оформляются приказами ректора.

E-xecutive.ru: Какое место в рестарте проекта вы отводите сообществу выпускников, социальным сетям?

М.Ф.: Среди выпускников университета огромное число ученых с мировым именем, например, лауреат Филдсовской премии Ефим Зельманов, один из создателей нелинейной физики Владимир Захаров и многие другие. Они очень лояльны по отношению к университету, и мы должны найти инструменты для включения их в работу, которую начинаем. То же самое могу сказать о корпоративном секторе. Очень многие выпускники университета успешно работают в ведущих компаниях: только в Microsoft трудится около 500 наших бывших студентов. Инструменты вовлечения – это не только массовые социальные сети (хотя, и они тоже), но и профессиональные, научные сообщества, в которых состоят участники нашей диаспоры.

E-xecutive.ru: Есть ли в дорожной карте, о которой вы рассказали, план маркетинга?

М.Ф.: В весьма схематичном состоянии. Фактически мы только начинаем заниматься этим направлением, и здесь нам также интересно сотрудничество с корпоративным сектором. Это объясняется тем, что все участники проектного офиса – люди с академическим бэкграундом, например, я до того как стал ректором, работал профессором кафедры математического моделирования, заместителем директора одного из институтов. Маркетинг – новая для меня и моих коллег область деятельности.

E-xecutive.ru: Был ли в истории образования опыт подобного рестарта, ребрендинга университета?

М.Ф.: Я думаю, что нет. Наш проект можно сравнить с перезагрузкой, ребрендингом территорий – такие кейсы имели место в новейшей истории стран Европы и Азии.