Версия для печати
Вернуться к списку

На уровне лаборатории

Сергей, сотрудники Вашей лаборатории имеют очень высокие показатели результативности научной деятельности (ПРНД). Система индивидуальной оценки труда каждого учёного, на Ваш взгляд, себя оправдывает?

— Надо очень ясно понимать, что в современных условиях единицей, создающей науку, является либо лаборатория, либо группа, а не учёный и не институт. Институт — большое образование, в котором бывают и плохие, и хорошие лаборатории. Отдельный учёный сейчас ничего сделать не может. Время гениальных одиночек прошло. Наука стала очень дорогой, требует использования сложных приборов, обслуживаемых профессионалами. Работать на только небольшие коллективы от пяти до двадцати пяти человек являются реально работающими подразделениями, при этом ключевой момент, определяющий эффективность подразделения, — личность руководителя современном уровне вне коллектива сегодня невозможно. Только небольшие коллективы от пяти до двадцати пяти человек являются реально работающими подразделениями, в которых и делаются научные изобретения — проекты, разработки, прикладные, фундаментальные, любые. При этом ключевой момент, определяющий эффективность подразделения, — личность руководителя, его научный и организаторский талант.

Если следовать этой логике, система оценки эффективности научной деятельности должна максимально помогать руководителю лаборатории в организации работы. Однако в идее индивидуальной оценки деятельности учёного с помощью ПРНД содержится попытка максимально ослабить влияние руководителей подразделений на зарплату сотрудников. Я считаю такой подход глубоко ошибочным и попробую обосновать своё мнение.

Лобовое использование ПРНД приводит к тому, что кто-то может оказаться с пухлыми карманами, а кто-то окажется несправедливо обиженным и будет размышлять: «Зачем я ему помогал столько лет?» Обычно в научном подразделении работа идёт по нескольким направлениям: это текущие проекты, работа на перспективу, обеспечение этой работы. Людей по различным направлением распределяет руководитель. И часть сотрудников может быть занята в разработках принципиально новых технологий или концепций, которые через пять лет смогут занять лидирующие позиции, стать передовыми, но по этим темам года три не будет (и не может быть) публикаций. Руководитель видит, какие люди нужны для этой работы, привлекает их к проекту и тех, кто эффективен, стимулирует, в том числе и финансово. Однако при расчётах ПРНД вдруг Давайте думать над другим вопросом — над сменяемостью руководителей. Если руководитель неэффективно расходует деньги и его лаборатория не имеет публикаций, патентов, разработок, грантов, то нужно менять руководителя или расформировывать эту лабораторию выясняется, что люди с хорошими публикациями получают большие надбавки, а люди, работающие на перспективу, оказываются без таких доплат. Это выбивает из рук руководителя один из важнейших инструментов, которым он может стимулировать людей, привлекать их работать на перспективу и вообще работать в команде. Люди начинают стараться перейти в те зоны, где уже в ближайшее время можно ожидать публикации и, соответственно, увеличения ПРНД. И что руководителю с этим делать? Уговаривать сотрудников потерпеть до успеха? Но в науке успех не гарантирован, по моему опыту, дай бог, одна из 10 разработок становится успешной.

Кроме того, распределение доплат с помощью индивидуальных ПРНД без участия руководителя может привести к разрушению коллектива (команды) лаборатории. Например, у моей лаборатории за пять лет десяток публикаций в Nature methods, Nature Biotechnology, десятки публикаций в других очень престижных международных журналах. Их пишут очень сильные учёные, которые по предложенной системе должны бы получать по три тысячи долларов надбавки в месяц. Но на них работают ещё несколько слоев других сотрудников и вся инфраструктура лаборатории и института, которые не являются соавторами статей. Поэтому нельзя стимулировать только этих учёных, которые, кстати, и без того отлично простимулированы: во-первых, у них есть гранты, во-вторых, они признаны специалистами мирового уровня!

Лобовое использование ПРНД приводит к тому, что кто-то может оказаться с пухлыми карманами, а кто-то окажется несправедливо обиженным и будет размышлять: «Зачем я ему помогал столько лет?». А нам важна команда!

Если отдать распределение стимулирующих выплат на откуп руководителю группы, как быть уверенным в справедливости его решений?

— Видимо, это опасение вызвано тем, что ряд руководителей могут кого-то талантливого «зажимать», не давать ему простора для развития и творческой деятельности, а это приведёт к неэффективности лаборатории. Тогда давайте думать над другим вопросом — над сменяемостью руководителей. Если руководитель неэффективно расходует деньги и его лаборатория не имеет публикаций, патентов, Научная лаборатория не может работать только на перспективу, она должна доказывать свою состоятельность. Значит, у неё уже должна быть история. И ПРНД реально может это оценивать разработок, грантов (тех самых заложенных в ПРНД критериев), то нужно менять руководителя или расформировывать эту лабораторию.

Имеет ли значение при таком подходе эффективность каждого конкретного учёного?

— Конечно. Руководитель должен её учитывать. Давайте посчитаем суммарный ПРНД по лаборатории и отдадим деньги руководителю для распределения между сотрудниками. Я как руководитель специально взял ряд высококлассных специалистов, чтобы они не публикации готовили, а разрабатывали передовые технологии или принципиально новые научные подходы. Это работа на завтрашний день. А система ПРНД направлена на сиюминутную ситуацию.

По каким параметрам определяется эффективность лаборатории?

— Да они есть — все эти формулы по ПРНД. Если индивидуальные ПРНД сложить и поделить на число людей — вот вам средняя оценка лаборатории. Конечно, система подсчёта баллов ПРНД нуждается в существенных доработках, но основные параметры там учтены. Есть какие-то несуразности, например, патент, создание которого является очень сложной задачей, фактически приравнен к статье, но и это можно дорабатывать. Очевидно, вся научная лаборатория не может работать только на перспективу, она должна доказывать свою состоятельность. Значит, у неё уже должна быть история. И ПРНД реально может это оценивать.

Можно ли быть уверенным в правильности подсчёта суммарного ПРНД, если столько споров вокруг критериев расчёта индивидуального ПРНД?

— Вы не представляете, насколько юридически хрупок лёд, на который мы ступаем, подсчитывая индивидуальные ПРНД. Есть масса неоднозначных пунктов. Участие в международных конференциях оценивается одним баллом, а в российских — другим. А международной конференцией считается та, в которой больше 50% иностранных участников. Кто же их считал? А если я ошибусь, а потом сотрудник, посчитавший свои баллы самостоятельно, даст мне другую цифру? Мы начинаем спорить. Я не обязан выяснять, сколько было граждан РФ или не РФ на сотнях конференций (а наш институт участвует в нескольких сотнях конференций ежегодно!). Если один сотрудник узнает, что коллега получил больше денег, потому что зачёл эту конференцию как международную, а ему в другой лаборатории зачли её как немеждународную, он может подать в суд. Начнутся разборки, которые могут испортить жизнь институту, завалив его судебными исками по поводу неправильного подсчёта баллов. А как считать их правильно? Искать справки о гражданстве людей, участвующих в конференции в Саратове в 2003 году? Обхохочешься. Кто отвечает за возможные ошибки, понять нельзя. Я думаю, что пока судебных процессов нет только потому, что мы только начали этот процесс и наши учёные юридически малообразованны. А подобных труднопроверяемых мест в документе — десятки: невозможно понять, чем школа или симпозиум отличаются от конференции, кто такие соавторы. У завлаба есть несколько рычагов, и один из самых существенных — финансирование. Успешность работы лаборатории напрямую зависит от того, как завлаб этот рычаг использует. Поэтому руководитель уже по своему положению является лицом, наиболее заинтересованным в адекватном и эффективном распределении денег доклада, что значит разработка курса лекций (две лекции — это курс? Это как вопрос о том, куча — это сколько?) и т.д. Ко всему этому вороху вопросов добавляется глобальная проблема: все эти конференции, курсы лекций и практикумов должны утверждаться учёным советом! Это что, учёный совет должен по каждому пункту решить, насколько эта конференция (лекция) важна, интересна? И сколько времени должно длиться серьёзное рассмотрение? А если начнутся споры? Или голосовать списком, не читая? Тогда зачем учёный совет собирать?

С переводом всей системы принятия решений на завлабов подобные вопросы упрощаются или даже снимаются. Посчитали баллы суммарно на лабораторию, между собой руководители подразделений и администрация согласовали позиции, какие конференции как считать, и получили право распределить деньги в коллективах. Дополнительное преимущество — руководитель сможет стимулировать не только своих подчинённых, но и сыгравших важную роль сотрудников других лабораторий, научно-технических подразделений.

Как участник комиссии по «баллам ПРНД» в моём институте, я вижу, как люди ломают голову и всё пересчитывают по многу раз, и все, включая администрацию и планово-финансовый отдел, «стоят на ушах» в течение месяцев. Я пересчитывал ПРНД для сотрудников своей лаборатории (16 человек) четыре раза вместо того, чтобы делать свою работу. Последний раз чуть не плакал, уже не понимая, как это можно корректно посчитать. В итоге всё равно это посчитано не совсем правильно, потому что почти невозможно добраться до всех нюансов и выверить все трактовки. А ведь это зарплата, деньги, выплаты людям, в размере которых не должно быть и тени сомнения.

И я призываю понять, что сколько бы мы ни старались, написать формулы и инструкции применения, соответствующие всем нюансам научной деятельности, технически невозможно. А это значит, что мы закладываем мину под всю систему: любая ошибка может превратиться в сильную обиду или даже судебный иск!

В случае выделения денег на лабораторию по совокупному ПРНД поводов для судов не будет?

Хотелось бы, чтобы директор института получал зарплату в зависимости от эффективности работы всего института в целом, завлаб — от суммы достижений лаборатории — К завлабам и руководителям групп предъявить иск будет невозможно, потому что по предлагаемым мною правилам они наделяются полномочиями давать оценку эффективности сотрудника. Ограничьте их в выписке денег на себя, как это сделали с директором института, дав ему не больше пяти процентов. Или назначьте какой-то процент в зависимости от численности лаборатории. Кстати, сама основа такой системы уже проверена временем. Все последние годы надбавки (делились те же 60% от фонда) мы получали по такой схеме: дирекция института на основе собственных представлений об эффективности решала, какую надбавку получит каждый руководитель лаборатории лично, а так же выделяла каждому руководителю сумму для распределения между сотрудниками. Года 3—4 уже так живём, и никаких нареканий со стороны учёных не было.

А если всё-таки мнения сотрудника и завлаба в оценке эффективности работы не совпали и зреет конфликт?

— Из лаборатории, где завлаб несправедливо распределяет деньги, сотрудники будут бежать. Ну, два, три раза выпишет он неадекватно высокую зарплату своей жене или своему приятелю, но дальше коллектив такой лаборатории начнёт разваливаться. Завлаб не ставит сам эксперименты, деньги — один из важнейших инструментов его творческой деятельности по генерации научных знаний. Если он действительно хочет делать максимально хорошую науку, он будет очень сильно думать над распределением денег, потому что если он ошибётся, наука будет хуже. Как человек со стажем, я это точно знаю. У меня есть несколько рычагов, и один из самых существенных — финансирование. Опыт показывает, что успешность работы лаборатории напрямую зависит от того, как я этот рычаг использую. Поэтому руководитель уже по своему положению является лицом, наиболее заинтересованным в адекватном и эффективном распределении денег.

Вы имеете в виду ответственность руководителя за эффективность его группы?

— Да. В идеале хотелось бы, чтобы директор института получал зарплату в зависимости от эффективности работы всего института в целом, завлаб — от суммы достижений лаборатории. Сейчас это не взаимосвязанные вещи, по крайней мере, связь лежит вне рамок бюджетного финансирования. Это неправильно.

Как Вы оцениваете решение делить фонд стимулирующих надбавок поровну между институтами?

— Это второй недостаток ПРНД. Что получается? Слабая лаборатория в слабом институте оттягивает на себя мало денег, сильная — много. Казалось бы, справедливо. Но проблема состоит в том, что в результате директора и коллективы институтов становятся незаинтересованными в приглашении к себе сильных лабораторий. Поясню на упрощённом примере. На институт выделяют деньги для ПРНД. Это 60% на фонд зарплаты. Предположим, что институт получил 10 миллионов рублей, из них моей лаборатории должны выделить миллион. Но если в наш институт пришла какая-то сильная группа, с высоким ПРНД, мне уже может достаться и полмиллиона. Я от этого потеряю, и все другие завлабы потеряют. Как же им радоваться приходу такого коллеги? Пусть лучше эта сильная группа работает в другом институте! Я считаю, что деньги на ПРНД должны были бы выделяться на всю академию, а дальше — сильные институты получают больше денег, слабые — меньше. Если мой институт набрал больший импакт по публикациям, это значит, что он и денег получит больше. Пока этого нет. Все получат одинаково, а потом внутри коллектива мы начинаем делить деньги пропорционально набранным ПРНД. На фоне сложностей и неоднозначности расчётов, невозможности технически проверить правильность всех индивидуальных расчётов это создает в институте обстановку недоверия, разрушает коллектив. К чему приводит уравниловка между институтами? Возьмём для примера два института, в каждом, предположим, работают только две лаборатории с равной численностью. Один институт опубликовал за год 100 статей, другой — только две статьи. У них равное количество сотрудников. Один институт получил 10 миллионов рублей, и другой — 10 миллионов рублей. Дальше первый институт, опубликовавший 100 статей, начинает эти деньги внутри института распределять. Одна лаборатория опубликовала 90 статей, другая — 10 статей. Значит, первая получит девять миллионов, а другая только миллион. А в другом институте обе лаборатории опубликовали по одной статье. Они обе получат по пять миллионов. Оказывается, что в этом втором институте, который произвёл всего две статьи, выгоднее работать, чем делать в первом институте 10 статей.

Что конкретно Вы предлагаете?

— Не знаю. Можно было бы выработать программу, при которой те коэффициенты, которых суммарно достигает институт, влияли бы на количество получаемых денег. Давать на академию определённую сумму, учитывать баллы и дальше делить: одним институтам больше, а другим меньше. Но такая система, скорее всего, неприемлема для академии! Ведь в разных отраслях знания разные нормы публикаций, и как это согласовать, непонятно. Поэтому я не знаю, что здесь делать, я только могу указать на существующую проблему в использовании текущего подхода финансирования ПРНД.

В любом случае, механизм стимулирования эффективной работы основывается на каком-то подсчёте баллов. Правильно ли я понимаю, что Вы не против этой системы как таковой, Вы против её использования применительно к каждому сотруднику?

— Критерии, разработанные для определения ПРНД, худо-бедно что-то отражают. Я не против них, я против того, чтобы создавать систему, внутри которой люди начинают финансироваться вне зависимости от руководителя группы, который должен организовать эффективную работу. Мы ведь хотим не благотворительностью заниматься, а попробовать вывести нашу науку на лидирующие позиции в мире (если я правильно понимаю текущий момент). Если же на самом деле мы хотим, я считаю полезным, когда показатели существуют. Значит, заслуги коллектива могут быть вычислены и полуколичественно оценены. Техническую сторону можно и нужно совершенствовать, но в целом видно, что у сильных лабораторий ПРНД больше, а у слабых — меньше провести какую-то социальную реформу, чтобы, не дай бог, ни одного учёного никто не обидел, то подход должен быть другим. Тогда давайте всем тотально сделаем высокую зарплату и забудем про ПРНД. Это встретит огромное понимание и энтузиазм. Просто дадим всем 30 тысяч рублей в месяц, а лучше 50 тысяч. Не готовы? Вы хотели бы заставить науку работать эффективно? Тогда оценки эффективности необходимы, и оценивать я предлагаю научные подразделения целиком, а не каждого учёного в отдельности.

А может, просто увеличить зарплату учёным, без всяких ПРНД?

— Чтобы учёный никуда не стремился из России сегодня, он должен зарабатывать довольно много денег. Но если мы начнём просто много платить всем, мы сделаем это место чересчур привлекательным. В 1990-е годы вообще прошёл очень хороший отбор. В нынешней форме расчет индивидуальных ПРНД наносит определенный ущерб, ухудшает взаимоотношения в коллективах, нервирует сотрудников, разобщает их, вызывает раздражение и недоверие к администрации «Родственники», не способные к науке, отсеялись, остались преданные науке эффективные люди, которые благодаря тому, что они выигрывали гранты, заключали контракты с западными компаниями, имеют сегодня неплохие деньги. Поднимать зарплату — это хорошо, но если мы тупо сделаем всем по 50 тысяч (а при нынешней инфляции завтра понадобится 100 тысяч), в науке станет выгодно просто числиться. В сочетании со спецификой научной работы, которую очень трудно оценивать и отслеживать, мы получим приток массы «нежелательных элементов». Нет, это не выход. Поднимать зарплату, конечно, нужно, но делать кормушку — я против!

Получается, что идея ПРНД, при всех своих минусах, необходима?

— Да. Эта система плоха только в индивидуальном исполнении. Я первый заинтересован в том, чтобы критерии оценки применялись. В конце 1990-х был период, когда мы публиковали высокорейтинговые статьи только ради спортивного интереса. Никакой прибавки к зарплате не было, российских грантов не существовало, а западные выиграть было почти невозможно. Мы даже смеялись: публикуемся лучше всех просто потому, что нам так весело, а зарабатываем на контрактах с разными компаниями. Потом ситуация стала меняться, и наш рейтинг стал нам помогать. Я считаю полезным, когда показатели существуют. Значит, заслуги коллектива могут быть вычислены и полуколичественно оценены. Техническую сторону можно и нужно совершенствовать, но в целом видно, что у сильных лабораторий ПРНД больше, а у слабых — меньше.

Но как член учёного совета я вижу, что в нынешней форме расчёт индивидуальных ПРНД наносит определённый ущерб, ухудшает взаимоотношения в коллективах, нервирует сотрудников, разобщает их, вызывает раздражение и недоверие к администрации, которая, в свою очередь, вынуждена, бросив всё, решать эту почти нерешаемую (в смысле правильности расчётов) задачу. Это не может способствовать эффективной работе института, и это значит, что со своей задачей на текущий момент система ПРНД не справляется.