http://www.ras.ru/digest/showdnews.aspx?id=b5b65f36-4b6f-491e-9c44-563ebff6275b&print=1
© 2024 Российская академия наук

ПИАР-ХОДЫ В НАУКЕ

Часто я слышу недовольство учёных существующими rankings-системами. Индексы цитирования, h-индекс, импакт-факторы журналов буквально выводят из себя некоторых сотрудников. Стоит лишь обронить фразу о желании опубликоваться в Nature, как возникает две волны человеческих реакций. Первая обычно очень добродушная и радостная: «Ну, попробуй, поглядим, как у тебя это получится» или «Ага, ещё парочку в Science а там, глядишь, и до защиты диссертации недалеко». Вторая волна бывает гораздо серьёзнее и приводит человека в негодование: «Да это же театр абсурда! Импакт-факторы абсолютно необъективны и отнимают ресурсы от менее популярных исследований, которые могут быть не менее важны!» Конечно, система не идеальна и на тему ранжирования научных материалов написано безумное количество статей, а дискуссии в блогах не прекращаются из года в год. Я бы хотел сместить фокус на происходящее в пределах отдельной научной ячейки, то есть научной группы или лаборатории.

Заинтересовать человека в своей работе – дело непростое. Неважно, какой работой человек занимается: грузит доски, готовит пиццу или летает в космос – другие люди далеко не всегда представляют, в чём же эта самая работа заключается. И тем более сложно убедить человека потратить часть его драгоценного времени на твой, чуждый ему, проект. Легко заметить, что вовлечь в рассказ лучше всего получается у заинтересованного рассказчика. Потому что если даже сам рассказчик не видит ничего интересного в приготовлении пиццы или полётах на МКС – то с чего бы слушатель должен тратить на это своё внимание? Необходимо заразить человека энтузиазмом, рассказать, как на прошлой неделе пицца угодила на голову неуклюжему клиенту или российские космонавты выиграли у американцев в настольный футбол в космосе. Что же делать учёному, если он не летает в космос и не обладает тысячей просмотров на Youtube? Приходится привыкать к суровому закону шоу-бизнеса: больше зрителей – больше гонорар.

Научный сотрудник или аспирант, рассказывающий о своих результатах профессору, иногда забывает про необходимость мотивировать собеседника. Аспирант может часами рассказывать, как он выделял белок, анализировал ДНК-последовательности и сопоставлял некие сложные аббревиатуры с другими, ещё более сложными структурами с непроизносимыми названиями. При этом у профессора своих дел тоже, как правило, хватает. У него есть семья, собака и очередной грант на рассмотрении в дополнение к трём приближающимся дедлайнам, и он не всегда понимает, что такого интересного в измерениях по очередной непонятной аббревиатуре. Даже если он сам предложил аспиранту заниматься этой конкретной задачей, это ещё не значит наверняка, что профессору это безумно интересно. Он бы, может, хотел вместо этого машину времени собирать, но гранты дали только под исследования «Влияния кальциевого гомеостаза при гипотермических условиях на апоптоз нейронов» или что-нибудь ещё более зловещее и непонятное. Поэтому научного руководителя тоже приходится заинтересовывать и доказывать ему, что проект этого конкретного аспиранта ничем не хуже другого, сидящего в соседней комнате.

Конкуренция за «место под солнцем» обычно очень напряжённая, и особенно остро это наблюдается в пределах одной лаборатории. У научного руководителя часто может быть «любимый» аспирант и наиболее интересный проект, в то время как на остальные работы он может просто не обращать внимания. То, что казалось профессору интересным год назад, сегодня может быть «заезженной пластинкой», и он будет искать возможности делать принципиально новые исследования, но просто взять и выгнать «просроченных» аспирантов он не может. Поэтому аспирантам надо доказывать свой интерес. Надо вовлекать научного руководителя в процесс исследования, быть достаточно наглым, в конце концов. Это частая проблема «тихих» аспирантов – они боятся потревожить профессора, и он о них постепенно забывает. Они пишут письмо с просьбой найти время поговорить вместо того, чтобы пойти к научному руководителю в офис и напрямую спросить об этом. В то время как менее одарённые и хуже работающие сотрудники получают больше внимания и, в конечном итоге, большую зарплату – просто потому, что научный руководитель в курсе их достижений.

Профессору надо постоянно напоминать о том, что происходит в лаборатории у аспиранта. Надо регулярно общаться со своим научным руководителем. Каждую неделю, независимо от того, есть ли результаты или нет. Я бы сказал, когда долго нет результатов – это даже важнее, нужно постоянно спрашивать совета наставника и держать его в курсе дела. Иногда его банальные замечания по поводу использования красного реагента вместо зелёного (я не утрирую) могут помочь провести эксперимент, который не получается уже два месяца. Просто потому, что у научного руководителя больше опыта и он смотрит на проект немного со стороны.

Очень, очень многие не общаются со своими руководителями. Аспиранты часто считают, что самостоятельная работа гораздо важнее для личностного роста и поможет в дальнейшей научной карьере. Возможно. Только чаще это выливается в семь лет работы PhD студентом, вместо того чтобы перейти к более серьёзным проектам. Такие люди часто показывают профессорам лишь готовые результаты, неважно, сколько времени ушло на эксперименты – две недели или два года. А профессор видит лишь «верхушку айсберга», он думает, что выращивать клетки или ковыряться в мозгах ничуть не сложнее, чем жарить яичницу. Переубедить в этом его возможно, только если постоянно указывать на конкретные проблемы и спрашивать совета: «Почему клетки не прокрасились? Почему микроскоп не работает? Почему Земля круглая?» Тогда фокус внимания смещается в сторону аспиранта и его защиты.

При этом каждый будет пытаться «перетягивать одеяло» на свою сторону. Научный руководитель запросто может пытаться увести любой разговор с аспирантом в сторону новых замечательных коллабораций, прорывных проектов и прочих «воздушных замков». Надо не бояться спускать его с небес на землю и заниматься насущными проблемами – публикациями полученных результатов, подачей заявок на гранты и даже планированием экспериментов. Можно попробовать откладывать лучшие результаты «в копилку» и показывать профессору только промежуточные и недоделанные, чтобы он видел, что эксперимент поставить – не поле перейти. А в момент депрессии и разочарования наставника в бездарном подопечном можно его внезапно порадовать заготовленными заранее графиками или просто красивыми картинками и цифрами.

Аспиранту стоить помнить, что когда он начинал работу, его проект был, пожалуй, самым интересным для научного руководителя – иначе бы его «загрузили» другой задачей. И на тот момент научный руководитель обычно очень мотивирован и с нетерпением ожидает результатов от аспиранта. Это не страшно, если результаты пришли позже запланированного срока. Надо просто напомнить об этом профессору, а главное, быть заинтересованным самому, в противном случае результаты можно будет выбросить в корзину. Потому что если даже аспирант как непосредственный исполнитель работы нисколько не печётся о результатах и его научный руководитель тоже не видит научной ценности в потраченных часах за установками и пробирками, то почему научная общественность должна беспокоиться об их достижениях?

И тут мы опять приходим к вопросу об импакт-факторах и индексах цитирования. Это, конечно, далеко не всегда коррелирует, но, на мой взгляд, результаты заинтересованных и мотивированных аспирантов обычно публикуются в журналах с куда большим рейтингом, нежели работы, сделанные механически просто из стремления получить «корочку» с какой-либо степенью. Тем более что мотивированный аспирант может заставить профессора регулярно обращать внимание на результаты его работы, корректировать в нужном направлении – и в конечном итоге напишет хорошую статью, чтобы заинтересовать других людей в собственных исследованиях. И это, возможно, даже большая награда, чем банальное повышение зарплаты. А оно будет.